Hvorfor er Service Excellence viktig?

Vi hører ofte bedrifter si at god kundeservice er svært viktig for dem, men i virkeligheten ser det ikke ut til at handlingene støtter dette utsagnet. I stedet har mange organisasjoner i dag en tendens til å fokusere på å velge raskere og enklere måter å få rask anerkjennelse og lettjente penger på. Bedriftsledere glemmer at det er førstelinjen som avgjør bedriftens suksess.

Vi som kunder bryr oss ikke om back-office-prosedyrer og -innsats, vi vil bare bli lagt merke til, betjent og få dekket våre behov, slik at vi overlater pengene våre til selskapet. Men vi bryr oss om utmerket service.

Det er fortsatt en utbredt oppfatning at god kundeservice betyr få eller ingen kundeklager, men vi glemmer at Service Excellence er mer enn det.

Her kan vi henvise til fagfolk på området.

Johnston, R. & Clark, G. har skrevet i boken Service operations management book at Service Excellence ikke handler om å overgå kundenes forventninger, men først og fremst om å «levere det som er lovet og håndtere eventuelle problemer og spørsmål på en god måte».

Eller Johnston, R. har sagt med andre ord at det handler om at organisasjonen skal være «lett å gjøre forretninger med».

I lys av den siste tidens økonomiske nedgangstider har temaet Service Excellence fått økt oppmerksomhet. Å være mer kundefokusert og levere fremragende service er i ferd med å bli en betydelig fordel og en prestasjonsdifferensiererende faktor for både private og offentlige organisasjoner. Det gjør det lettere å vinne kunder i dagens ekstremt konkurranseutsatte miljø, og det bidrar til kostnadsbesparelser.

En stor mengde forskning fra hele verden viser at investeringer i kundeservice og medarbeidere gir bedre resultater for organisasjonen, og at det derfor er en sterk sammenheng mellom kvaliteten på kundeservicen og lønnsomheten.

Et av eksemplene på denne sammenhengen er Sears og deres postordrevirksomhet i USA. Forskning har vist at «5 % økning i medarbeidertilfredshet fører til 1 % økning i kundetilfredshet, som igjen fører til ytterligere 0,5 % økning i fortjenesten».

Et annet eksempel er Canadian Imperial Bank of Commerce, som hevder at «bruk av service- og lønnsomhetssyklusen har vist at hver 2 % økning i kundelojalitet genererer ytterligere 2 % i nettofortjeneste».

Sistnevnte (hovedsakelig i privat sektor) kan måles gjennom vedvarende lønnsomhet, effektiv ressursutnyttelse, «høyere grad av kunde-/klient-/brukertilfredshet og bedre omdømme, noe som igjen skaper større tillit i offentligheten». Videre sies det at «overlegen kundeservice ikke automatisk medfører høyere kostnader. Å «gjøre det riktig første gang» gjør det faktisk mulig å redusere kostnadene».

Undersøkelser av kundetilfredshet utført av EFQM viser tydelig at kundelojalitet har en direkte innvirkning på selskapets økonomiske resultater – det øker selskapets fortjeneste. Det er bevist at det er lojale kunder som gir størst fortjeneste. De er overbærende, tilgir bedriftens feil og går ikke til konkurrentene når omstendighetene blir ugunstige. Den viktigste faktoren som påvirker kundenes lojalitet, er servicen – det beste beviset på dette er resultatene fra en klassisk undersøkelse av årsakene til at kundene slutter seg til konkurrerende selskaper: I 69 % av tilfellene skyldes det utilfredsstillende kundeservice. Det er verdt å nevne at lav kvalitet på selskapets produkter eller tjenester bare avskrekker 13 % av kundene.

Hvor mye koster dårlig kundeservice?

Det er lett å forestille seg hvor mye en bedrift taper når en kunde får en service som ikke svarer til forventningene og velger å takke nei til tjenesten:

• tjenesten som det nesten ble betalt for, ble ikke utført – tapt fortjeneste;
• en mulighet til å få en lojal kunde ble forspilt – tapt potensiell fortjeneste i fremtiden;
• situasjonen ble en grunn til at selskapet ikke ble markedsført, selv om det kunne ha blitt en god markedsføring (muntlig anbefaling) – tapt mulighet til å øke antall kunder gjennom én kunde;
• det vil ta lengre tid og koste mer penger å skaffe nye kunder – en misfornøyd kunde snakker i gjennomsnitt med seks personer om sine erfaringer, så det blir vanskeligere å overbevise disse personene om å bruke selskapets tjenester;
• selskapet har sannsynligvis brukt mye penger på å skape et image – som et resultat av denne situasjonen er pengene som ble brukt på å skaffe én kunde, bortkastet.

I en slik situasjon lider selskapet betydelige tap, både økonomiske og ikke-økonomiske. Det ville være verdt å finne ut hvor mange slike tilfeller som skjer i et selskap hver dag, uke, måned eller år. Vet ledelsen i selskapet om disse tilfellene, og kan den vurdere hvor mye penger som går tapt? Hvor mye koster slike sannhetens øyeblikk?

Forskningsresultatene eller situasjonene beskrevet ovenfor viser hvor mye man kan tape på dårlig kundeservice. Det er imidlertid et spørsmål om ikke utgiftene til å forbedre og deretter opprettholde et høyt kundeservicenivå vil være større enn den mulige inntektsøkningen som følger av disse tiltakene.

Det er ikke så enkelt – god kundeservice krever ikke store investeringer, men det handler om å skape en god kultur for kundekontakt i bedriften og opprettholde den på samme nivå.

Det viktigste her er å motivere de ansatte på en god måte og kontinuerlig overvåke kvaliteten på kundeservicen.

Det er viktig å involvere de ansatte i beslutningsprosessen – det er de som er i direkte kontakt med kundene og møter dem oftest, og derfor er det som regel de som har de beste ideene på dette området. Hvis de ansatte har mulighet til å kommunisere disse ideene, blir de ansvarlige for servicen – de ønsker at den skal være så god som mulig.

I en slik situasjon er de eneste utgiftene bedriften har, utgiftene til regelmessige observasjonsundersøkelser, som er forbundet med motivasjon. Resultatene får de ansatte til å tenke på innovasjoner og eliminering av feil. Resten blir bedriftens kultur, og slik driver den seg selv videre.